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최대 위기에 화성코스메틱 '퀀텀 점프'…화장품업계 놀래킨 어펄마[PEF 밸류업 사례탐구]

어펄마캐피탈은 화성코스메틱을 인수한 지 6개월 만에 예상치 못한 대형 악재를 만났다. 코로나19였다. 사람들이 마스크를 쓰고 다니고, 외출 자체를 꺼리다 보니 화장품 시장 자체가 고꾸라졌다. 색조 화장품 전문 제조업자개발생산(ODM) 업체 화성코스메틱은 직격탄을 맞았다. 코로나19가 터진 뒤 1년 만에 상각전영업이익(EBITDA)이 40% 급감했다. 화성코스메틱 창사 이래 최대 위기였다.  영업과 R&D 역량 강화에 집중불가항력의 감염병을 스스로 극복할 방법은 없었다. 어펄마캐피탈은 대신 미래를 대비하는 계기로 삼기로 했다. 당장 성과를 내지 못하더라도 코로나19가 끝난 뒤 화성코스메틱이 '퀀텀 점프'를 할 수 있도록 발판을 마련하기로 했다. 어펄마캐피탈의 '떡잎 찾기' 프로젝트는 이렇게 시작됐다.화장품 ODM 업체는 어떤 화장품 브랜드를 고객사로 유치하느냐에 따라 실적이 갈린다. 지금 잘 나가는 브랜드를 고객사로 두더라도 3년 뒤 실적을 장담할 수 없다. 유행에 민감한 화장품 특성 때문이다. 어펄마캐피탈은 화성코스메틱의 영업의 초점을 '될성부른 떡잎' 브랜드를 찾는 데 맞췄다. 이런 브랜드를 찾아 고객사로 확보하면 향후 브랜드가 성장할수록 화성코스메틱에 생산을 맡기는 물량도 늘어 자연스럽게 화성코스메틱의 실적도 개선될 것이라고 판단했다.특히 해외 브랜드를 고객사로 확보하는 데 많은 공을 들였다. 국내 화장품 브랜드를 고객사로 두는 걸로는 성장에 한계가 있었기 때문이다. 한국 화장품의 인기가 갑자기 시들면 ODM 업체도 함께 흔들릴 가능성이 커 고객사를 해외 화장품 브랜드로 다변화하는 건 리스크 분산 차원에

소·돼지에서 기름 뽑던 회사를…이익 13배 늘린 스틱 [PEF 밸류업 사례탐구]

부산에 자리잡은 대경오앤티는 도축한 가축의 뼈, 가죽 등의 부산물을 가공하는 업체였다. 뽑아낸 기름을 사료업체나 윤활유, 잉크 회사에 팔았다. 가축 부산물을 다루는 이 업체에 관심을 보이는 기업은 많지 않았다. 국내 사모펀드(PEF) 운용사 스틱인베스트먼트는 달랐다. 회사에 성장 여력이 크다고 확신했다. 국내 시장 점유율 40%를 확보한 데다 원재료·공정을 유지한 채 고부가가치 제품을 만들 수 있는 구조라 봤기 때문이었다. 2017년 스틱 품에 안긴 이 회사는 사업재편을 거쳐 친환경 바이오연료 회사로 탈바꿈했다. 스틱은 인수 6년 만에 2023년에 회사를 재매각했다. 6년 동안 대경오앤티의 영업이익은 13배가량 불었다. 회사를 싹 바꾼 뒤에 SK그룹에 인수가에 3배가량에 매각했다. 도축 부산물과 폐식용유의 대변신스틱인베스트먼트(이하 스틱)이 대경오앤티를 인수하는 과정은 순탄치 않았다. 창업자를 1년 반 동안 설득했다. 회사 본사가 자리잡은 부산을 수차례 찾았다. 스틱은 삼고초려 끝에 2017년 6월 도경오앤티 지분 70%를 확보했다. 대경오앤티 밸류업 키워드는 'ESG(환경·사회·지배구조)'다. 이 회사는 그간 도축 부산물을 고온에서 가열 처리해 수분을 없애면서 동물성 유지와 수지박을 만드는 렌더링(rendering) 사업을 전개했다. 식용유, 정제돈지 같은 식용제품들을 만들어 판매했다.  대경오앤티 고객사는 납품 받은 원료를 배합사료나 유화제품을 생산했다. 스틱은 바이오연료 사업도 타진했다. 도축 부산물에서 나온 동물성유지·폐식용유를 정제해 만든 기름을 고부가가치의 바이오디젤, HVO(수소화 재활용 식물유)의 원료로 판매

"렌터카 사업, 금융업 아닌 서비스업" 어피니티의 SK렌터카 환골탈태 전략[PEF 밸류업 사례탐구]

렌터카 사업은 '모빌리티 사업의 탈을 쓴 금융업'으로 불린다. 자동차는 매개체일뿐 낮은 금리로 자금을 조달한 뒤, 자금을 운용(신차 렌트)해 회수(중고차 매각)하는 구조가 금융업과 비슷한 점이 많다. 최근 SK렌터카 인수를 마무리한 글로벌 사모펀드(PEF) 어피니티에쿼티파트너스의 생각은 다르다. 어피니티가 규정하는 렌터카 사업에서 금융은 한 부분일 뿐 방점은 자동차에 찍혀 있다. 한 대의 자동차가 신차로 세상에 나와 폐차하기까지 생애주기 전반에 걸친 모든 서비스를 책임지는 게 어피니티가 구상하는 렌터카 사업의 본질이다.  아이폰처럼 자동차 바꾸는 시대 온다어피니티와 렌터카 사업의 첫 인연은 10년 전으로 거슬러 올라간다. 어피니티는 2014년 매물로 나온 렌터카업계 1위 업체 KT렌탈(현 롯데렌탈) 인수전에 뛰어들었지만 아쉽게 고배를 마셨다. 현재 어피니티 한국총괄대표를 맡고 있는 민병철 대표가 당시 인수전을 진두지휘했다.KT렌탈을 놓쳤지만 렌터카 사업의 성장 가능성을 높게 본 민 대표는 포기하지 않았다. 업계 2위 업체 SK렌터카를 공략했다. 시장에 알려지지 않았지만 어피니티는 이번 인수가 성사되기 전까지 세 차례나 SK그룹을 찾아가 SK렌터카를 인수하고 싶다는 의사를 밝혔다. 매각 계획이 없다며 거절을 당하기도 했고, 협상 과정에서 무산된 적도 있지만 계속해서 문을 두드렸다. 결국 어피니티는 10년 간의 삼고초려 끝에 SK렌터카를 8200억원에 품었다.어피니티가 렌터카 사업에 꽂힌 건 성장 가능성이 무궁무진하다고 봤기 때문이다. 어피니티는 한국에서 자동차에 대한 인식과 구매 방식이 변하고 있는 점을 주목했다. 과거 자동차는 주택과 비슷

코로나 혹한기에 '제2의 창업' 대박… 하나투어 확 바꾼 IMM PE [PEF 밸류업 사례탐구]

▶마켓인사이트 4월 4일 오후 2시 22분 하나투어는 사모펀드(PEF) 운용사 IMM프라이빗에쿼티(PE)의 '아픈 손가락'이었다. IMM PE가 2019년 12월 제3자 배정 유상증자 방식으로 하나투어 경영권을 인수한다고 밝힌 지 한 달여 만에 국내에서 첫 코로나19 확진자가 발생했다. 그때부터 하나투어는 끝없이 추락했다. 2020년부터 3년간 내리 적자를 냈다. 2021년 매출은 2018년과 비교해 20분의 1로 급감했다. 예상치 못한 감염병의 창궐에 인수합병(M&A) 시장에서 잔뼈가 굵은 1세대 토종 PEF 운용사 IMM PE도 달리 방법이 없었다.  몸집 줄이고, 온라인 전환 속도실적은 악화일로를 걸었지만 IMM PE는 좌절하지 않았다. 언제까지 이어질지 모르는 코로나19라는 긴 터널을 지나는 동안 손을 놓고 있을 수는 없었다. 송인준 IMM PE 사장은 이 기간을 하나투어의 근본적인 체질 개선의 기회로 삼아야 한다는 결론을 내렸다. 하나투어의 '제2의 창업' 프로젝트가 시작된 배경이다.IMM PE는 우선 강도 높은 구조조정을 단행했다. SM면세점과 마크호텔 등 실적이 부진한 사업들을 정리했다. 세계 각국에 우후죽순 설립했던 해외법인도 대거 청산했다. 몸집을 줄인 뒤엔 온라인 전환에 속도를 냈다. 1993년 설립된 하나투어는 국내 1위 여행사였지만 온라인 경쟁력에선 경쟁사에 뒤처진다는 평가를 받았다. 야놀자 여기어때 등 온라인 여행 플랫폼(OTA)에 빼앗긴 2030 젊은 고객층의 마음을 되돌리기 위해서라도 온라인 경쟁력 강화는 반드시 필요했다. IMM PE는 홈페이지와 모바일 앱의 UI를 개선하고, 인공지능(AI) 기반 채팅 서비스를 선제적으로 도입했다. 자체 라이브커머스 채널도 열었다.여행사로서 근본적인 여행상품

'만년 적자→사상최대 실적' 확 달라진 롯데손보의 경영 비결[PEF 밸류업 사례탐구]

2019년 사모펀드(PEF) 운용사 JKL파트너스가 롯데손해보험을 인수했을 때 투자은행(IB) 업계에선 우려의 시선이 있었다. JKL파트너스가 국내 최대 벌크선사인 팬오션 등을 인수해 성공적으로 키워낸 경험은 있어도 금융회사를 인수한 적이 없었기 때문이다.롯데손보 ‘체질 개선’에는 적잖은 시간이 걸렸다. JKL파트너스가 인수한 지 4년만인 지난해 연간 영업이익 3973억원, 순이익 3016억원을 기록했다. 1946년 대한화재해상보험으로 출범한 이래 최대 실적을 달성했다. 사상 최대 실적 비결은JKL파트너스 특유의 ‘가치 제고 전략’이 실적 반등을 이끌었다는 평가다. 우선 JKL파트너스는 망가졌던 롯데손보의 보험업 경쟁력을 강화하기 위해 장기 보장성보험 확대에 승부를 걸었다. ‘탄탄한 기본기’를 다져야 한다는 판단에서다. 우선 판매 수수료가 낮아 단기 수익을 끌어올리기 쉬운 저축성 보험을 줄이는 대신 암보험 등 장기 보장성보험을 늘려 중장기적인 경영 전략을 수립했다. 당시 새 국제회계기준(IFRS17)이 도입이 예고된 점도 공략 포인트로 삼았다. IFRS17의 핵심 수익성 지표인 보험계약마진(CSM)을 늘리기 위해선 장기 보장성보험 비중을 확대하는 게 필수적이다. CSM은 보험사가 보유한 보험계약을 토대로 향후 얼마만큼의 이익을 낼 수 있는지를 나타내는 지표다.JKL파트너스는 장기 보장성보험 확대를 위해 설계사 구조부터 재정비했다. 다양한 보험사의 상품을 취급하는 법인보험대리점(GA) 대신 전속설계사 조직을 키웠다. 롯데손보의 상품만 다루는 전속설계사를 최대한 확보해야 장기 보장성보험 판매가 늘어날 수 있다고 봤다. 전속설계사는 2019년 1200명에서

일감 수주 전 "땅부터 사라"…에어퍼스트 키운 IMM의 역발상[PEF 밸류업 사례탐구]

"계약 체결 후 무슨 일이 있어도 반드시 거래를 종결하겠습니다."송인준 IMM프라이빗에쿼티(PE) 사장은 2019년 초 산업가스업체 에어퍼스트(당시 린데코리아)를 매각하는 독일 린데그룹을 찾아가 이 같은 의사를 전했다. 당시 린데그룹은 에어퍼스트 공개 매각을 진행 중이었다. 맥쿼리PE 등 글로벌 사모펀드(PEF) 운용사와 경쟁을 벌이던 IMM PE는 패색이 짙었다. 자본력에서 밀렸기 때문이다.IMM PE는 포기하지 않았다. 린데그룹이 미국 프렉스에어를 합병하며 독과점 우려가 커진 탓에 에어퍼스트를 강제 매각 중이라는 특수한 상황에 집중했다. 린데그룹은 무엇보다 반드시 딜을 마무리해줄 원매자를 찾고 있었다. 송 대표의 '벼랑 끝 발언'이 나온 배경이다. 예비입찰과 본입찰, 몇 차례 프로그레시브딜(경매호가식 입찰) 끝에 린데그룹의 마음을 사로잡은 건 결국 IMM PE였다. 당시 에어퍼스트 인수 업무를 담당했던 유헌석 IMM PE 전무는 "에어퍼스트 인수에 IMM PE의 모든 걸 걸었었다"고 회상했다.PEF의 밸류업 전략은 좋은 매물을 싸게 사는 데서 시작한다. IMM PE는 특수 상황에서 매물로 나온 에어퍼스트의 주력 사업인 산업용 가스 산업 자체를 매력적으로 봤다. 송 사장은 산업용 가스를 '테프라(테크+인프라)'라는 새로운 산업으로 정의했다. 안정적인 인프라 성격과 성장성을 갖춘 기술 기반 산업의 특성이 혼합된 산업이라는 의미다. 유 전무는 "산업용 가스는 반도체와 디스플레이, 화학, 철강 공장 가동에 반드시 필요한 요소"라며 "'반·디·철·화'를 기반으로 한국 국내총생산(GDP)이 성장하는 만큼 산업용 가스 시장도 성장할 것이라고 판

M&A

다이어트 숍을 플랫폼으로…스틱의 승부수

“최고경영자(CEO) 최고전략책임자(CSO) 최고재무책임자(CFO) 등 경영진을 대기업 고위 임원 출신 전문가로 대거 채우자 주변에서 한마디씩 하더군요. 조그만 다이어트 관리 회사가 왜 이리 ‘오버’하냐고요.”스틱인베스트먼트가 2020년 다이어트 관리 회사인 쥬비스를 인수했을 때만 해도 2년 만에 매출이 두 배 성장할 것으로 예상한 사람은 많지 않았다. 향후 건강관리 시장이 커질 것으로 보고 쥬비스를 플랫폼으로 키우겠다는 목표를 세운 스틱의 승부수가 통한 것이다. 이 딜을 주도한 안준하 스틱 상무는 “핵심 인재를 뽑고 스톡옵션을 적극적으로 줬다”며 “주주와 경영진, 직원들의 이해관계를 일치시킨 것이 비결”이라고 설명했다.2002년 서울 목동에서 다이어트 관리 숍으로 시작한 쥬비스는 △비만관리업 △의료기기 판매업 △화장품 도·소매업 △온라인 다이어트 컨설팅업 △다이어트 및 비만관리 컨설팅업 등을 한다. 직접 화장품을 만들지는 않지만 다이어트에 효과적인 기계와 화장품 등을 사서 컨설팅과 관리 등의 서비스를 제공하는 회사다.스틱이 이 회사를 눈여겨본 건 2018년께다. 안 상무는 “독특한 사업 모델과 건강관리 분야의 성장성에 주목해 지분투자를 고려했다”고 했다. 그러다 아예 회사를 인수해야겠다고 결심하고 창업자인 조성경 회장을 설득해 지분 100%를 사들였다.스틱은 중소기업 중심인 건강관리 시장의 성장을 내다보고 쥬비스를 플랫폼으로 만든다는 청사진을 갖고 인수를 결정했다. 이에 따라 거래가 끝나자마자 스틱의 기업 가치 제고 전문조직인 OPG(Operation Partners Group)를 구성해 중장기 사업계획을 시행했다. 경영전문가들을

'중고차 온라인 판매' 불신 깨고 이익 13배 늘려

온라인 중고차 거래는 “믿을 만한 게 못 된다”는 인식을 갖는 소비자가 많다. 전문가 도움 없이는 허위매물, 사고이력, 내연기관의 상태 등을 파악하기 힘든, 대표적인 정보 비대치성의 시장이기 때문이다. 구매자는 불안하고, 판매자는 장사가 됐다. 그래서 말로만 ‘온라인 거래 플랫폼’이라고 걸어놓은 업체가 수두룩했다.이 시스템을 바꾼 것이 케이카다. 국내 온라인 중고차시장 점유율(2020 프로스트&설리번 리포트 기준 81%) 1위인 케이카는 사모펀드(PEF) 운용사인 한앤컴퍼니가 인수해 기업가치를 끌어올린 사례다. ◆‘믿고 거래하는’ 시스템 구축한앤컴퍼니가 케이카(옛 SK엔카)를 인수한 건 2018년 4월. 당시 SK그룹에 속해 있던 케이카는 중고차 매매가 중소기업적합업종으로 지정돼 팔아야 하는 상황이었다. 게다가 그룹 차원에서 성장동력으로 삼는 사업이 아니었고, 중고차는 재고자산으로 분류돼 ‘파이낸셜 스토리’를 쓰기에도 적합하지 않았다. 반면 한앤컴퍼니는 중기적합업종에 해당 사항도 없고, 가파르게 성장하는 국내 중고차 거래 시장에서 승부를 띄울 만하다고 봤다. 그렇게 딜이 성립됐다.한앤컴퍼니가 가장 먼저 주안점을 둔 것은 소비자들로부터 신뢰를 얻는 것이었다. 케이카는 직매입한 차량의 엔진룸, 트렁크 등 내부 구석구석을 3차원(3D)으로 촬영해 전달하는 ‘3D 라이브 뷰’를 시작했다. 차량의 실물을 보는 것처럼 시스템을 만들고, 차량평가사가 실명을 걸고 평가한 차량 세부사항을 공개했다. 국내 업계에선 처음으로 1년 2만㎞까지 품질을 보증해주는 ‘케이카 워런티’와 당일 배송, 3일 책임 환불제 등을 도입했다. 최근엔

노앤파트너스 '매출 0원' 배터리社 투자 대박

‘연매출 0원, 영업손실 109억원.’사모펀드(PEF) 운용사 노앤파트너스가 2차전지용 분리막 업체 WCP에 투자를 결정했던 2019년 WCP가 들고 있던 전년도 성적표였다. 그럼에도 노앤파트너스는 WCP가 투자받기로 한 1930억원 중 80%가량인 1530억원을 혼자 떠맡았다. 당시 설립 4년차 신생 PEF로서는 도박에 가까웠다. 그만큼 WCP의 기술력과 2차전지 분야의 성장성을 확신한 것이다. 전기차 수요가 급증하고 안전성이 화두로 떠오르면서 배터리의 폭발을 방지하는 핵심 소재인 분리막의 중요성이 더 커질 것이라고 봤다.노앤파트너스의 분석은 맞아떨어졌다. 당시 2500억원이던 WCP의 기업가치는 지난해 2조3000억원까지 치솟았다. 노앤파트너스가 이 회사 지분 32% 중 11%를 매각해 2년 만에 9.2배의 수익을 올렸다. 올 들어서 WCP의 몸값은 더 뛰었다. 이달 기업공개(IPO) 예비심사를 청구할 예정인데 투자업계에선 시가총액을 5조원 중반대~6조원대로 전망하고 있다. ○‘뜰 산업을 찾아 핵심 기업을 고른다’노앤파트너스의 투자전략은 간결하다. 성장 가능성과 기술 장벽이 있는 산업군에서 핵심 기업을 찾아낸 뒤 선제 투자하고 그 기업 가치를 최대치로 끌어올리는 것이다.한 PEF 대표는 “노앤파트너스는 산업은행에서 20년 이상 기업을 발굴했던 전문가가 포진해 산업 흐름을 읽는 선구안이 뛰어난 게 장점”이라며 “남들이 ‘과연 뜰까’ 하고 주저할 때 과감하게 들어가는 투자 속도도 발군”이라고 평가했다. WCP는 노앤파트너스의 투자 철학을 보여준 대표적 사례다. 2019년까지 매출이 전혀 없던 이 회사는 그 뒤 삼성SDI 등 글로벌 배터리 회사를 고객으로 확보했다. 삼성SDI와 함께 헝가

[마켓인사이트] 아웃백스테이크 인수한 스카이레이크, 영업익 6배로 늘린 비결은 '고급화 전략'

▶마켓인사이트 2월 3일 오후 2시12분토종 사모펀드(PEF) 운용사인 스카이레이크는 2016년 글로벌 패밀리레스토랑 아웃백스테이크하우스의 한국법인을 인수했다. 당시 아웃백은 패밀리레스토랑업계의 출혈 경쟁 등으로 한때 110개에 달했던 전국 매장 수가 60여 곳으로 급격히 줄며 실적 부진에 시달리고 있었다. 미국 본사 블루밍브랜즈인터내셔널이 아웃백 한국법인을 팔기로 결정했을 때 스카이레이크는 인수전에 참여했다.스카이레이크는 실적 부진에도 불구하고 브랜드 고객 선호도 1위를 유지하고 있던 아웃백을 유망한 매수 대상이라고 판단했다. 외식사업은 캐시플로(현금흐름)가 안정적인 데 비해 신규 매장 출점 외에는 큰 지출이 없는 점이 매력적이었기 때문이다. 스카이레이크는 정보기술(IT)이나 부품·소재 제조업에 주로 투자했던 상황이라 음식료 등 다른 분야로도 포트폴리오를 다각화하는 것이 필요했다.최고급 스테이크 전문점으로 포지셔닝스카이레이크는 아웃백의 경영권을 확보한 직후 아웃백의 ‘브랜드 포지셔닝’을 재정립하는 작업부터 시작했다. 단순 패밀리레스토랑 이미지를 탈피해 고급 스테이크전문점으로 자리매김하기로 한 것이다. 먹방, 요리방송 등을 접하며 국민들의 맛에 대한 기준은 높아졌지만 고급 스테이크 전문점은 서울 강남이나 한남동 등 극히 일부 지역을 제외하면 서울에서도 희소한 점에 주목했다. 고급레스토랑의 프리미엄 스테이크를 서울은 물론 대전, 대구, 부산, 광주에서도 접할 수 있게 한다면 충분히 승산이 있을 것이라고 판단했다.아웃백은 이런 전략에 발맞춰 최고급 품종인 블랙 앵거스를 사용한 토마호크스테이크, 안심과 채끝 등이

[마켓인사이트] '폭풍 M&A'로 EMC 매출 3년새 80% 늘린 어펄마캐피탈

▶마켓인사이트 1월 29일 오후 2시22분사모펀드(PEF) 어펄마캐피탈(옛 스탠다드차타드프라이빗에쿼티)은 2009년 수처리업체 코오롱워터앤에너지에 400억원을 투자했다. 재무적 투자자(FI)의 국내 첫 수처리업체 투자다. 수주 업종인 수처리산업 특유의 안정성과 중장기적인 성장 가능성을 봤기 때문이다.전례가 없었던 만큼 투자는 최대한 신중하게 했다. 경영권 인수가 아니라 40.2%의 소수 지분 투자를 했다. 일정 기간 안에 기업공개(IPO)되지 않으면 코오롱그룹이 지분을 되사주는 ‘안전장치’도 넣었다.어펄마 지분 투자 후 코오롱워터앤에너지의 매출과 영업이익은 줄곧 감소세를 보였다. 비핵심 산업에 대한 투자 비용 부담 탓이었다. 코오롱그룹 관심이 바이오 등 다른 분야에 집중되다 보니 핵심 역량을 키우는 데도 한계가 있었다.고민 끝에 어펄마는 코오롱워터앤에너지 수처리사업을 아예 인수하기로 했다. 코오롱워터앤에너지가 2015년 수처리사업부문을 떼내어 환경시설주식회사(EMC)라는 신설법인을 세운 뒤 이듬해 어펄마가 이를 1200억원에 인수하는 방식이었다. 김태엽 어펄마 대표는 “투자자로 장기간 지켜본 결과 회사를 키울 수 있다는 확신이 들었다”고 말했다.어펄마는 인수 후 기존 인력을 다독이며 새로운 경영 전략을 실행할 최고경영자(CEO)가 필요했다. 오랜 기간 코오롱그룹에 근무했고 인수 당시 코오롱워터앤에너지 최고재무책임자(CFO)이던 임추섭 전무를 대표로 추대했다.임 대표는 CEO 취임 즉시 경영 효율화 전략을 실행했다. 환경 관련 수주산업의 특성을 반영해 수주성공률보다 수주성공 건수를 핵심성과지표(KPI)로 대신하는 등 현장 의견을 경영에 반영했다. 교육

[마켓인사이트] 결혼 감소에도…경영혁신 통해 예식장 급성장시킨 유니슨캐피탈

▶마켓인사이트 1월 20일 오전 5시국내 토종 사모펀드(PEF) 유니슨캐피탈은 2016년 CJ푸드빌의 예식장 사업부인 ‘아펠가모’를 약 400억원에 인수했다. 2010년대 초반 예식장 사업에 진출한 CJ그룹이 동반성장위원회의 규제 등으로 사업을 확장하는 데 한계를 느끼던 시기였다. 유니슨은 자사가 아펠가모를 인수하면 ‘대기업 때리기’를 피할 수 있어 경영만 제대로 하면 성장 가능성이 충분하다고 판단했다.대형화·시스템화로 효율성 높여아펠가모 인수를 앞두고 유니슨은 CJ 직원을 ‘모셔오는’ 데 총력을 쏟았다. 당시 직원들은 원하면 대기업(CJ그룹) 직원으로 계속 일할 수 있었지만 유니슨은 간곡한 설득 끝에 100여 명 중 90명가량을 아펠가모에 남게 하는 데 성공했다. 곽승웅 유니슨캐피탈 파트너는 “웨딩홀을 찾아다니며 직원들을 만나 유니슨이 그리는 회사 비전을 설명했다”며 “이에 대해 직원들이 진정성을 느낀 것 같다”고 말했다.유니슨은 아펠가모를 인수하자마자 고급 웨딩 브랜드 ‘더채플’을 운영하는 유모멘트도 추가로 사들였다. 유니슨은 유모멘트의 제3자배정 유상증자에 180억원을 투자해 지분 약 60%와 경영권을 확보했다. 나머지 40%는 유모멘트 창업 멤버 등이 계속 보유했다.아펠가모와 더채플 인수로 웨딩홀 7곳을 확보한 유니슨은 비용 효율성과 서비스 체계 개선에 본격 나섰다. 외부에서 대표이사, 최고재무책임자(CFO), 최고마케팅책임자(CMO)를 영입했다. 식자재 구매와 관리 부서를 일원화해 중복 지출을 줄이면서도 양질의 식재료를 확보할 수 있게 했다. 예약 시스템은 100% 전산화하고, 신부에게 주기적으로 연락해 준비 상황을 체크

[마켓인사이트] VIG의 3가지 비책…하이파킹 투자 3배 '잭팟'

▶마켓인사이트 1월 6일 오전 5시사모펀드(PEF) 운용사 VIG파트너스 이철민 대표는 2015년 주차장 관리업체 하이파킹을 보유하고 있던 하이이노서비스의 윤형관 대표를 만났다. “하이파킹 지분을 매각해 달라”고 요청하려는 게 목적이었다.당시 주차장 관리업계는 호황기에 접어들었다. 경쟁 업체들은 매년 두 자릿수의 가파른 성장을 했다. 하지만 하이파킹은 업계 1위였음에도 2010년부터 5년간 연평균 매출이 0.1%씩 증가하는 데 그쳤다. 2014년 매출은 296억원이었지만 순이익은 8억원으로, 순이익률은 2.7%에 불과했다.윤 대표의 지분 매각 결심을 얻어낸 VIG파트너스는 2016년 5월 하이파킹 지분 83.3%를 270억원에 인수했다. 하이파킹이 저성장 침체기를 끝내고 재도약에 나선 시발점이었다.효율적 영업으로 점유율 높여VIG파트너스는 하이파킹을 인수하자마자 업계 최고 전문가로 경영진을 교체하는 일부터 시작했다. 호주 윌슨그룹아시아가 보유한 주차장관리 업체 윌슨파킹코리아의 박현규 부사장을 대표로 영입해 최고경영자(CEO) 역할을 맡겼다. 박 대표는 윌슨파킹코리아 초기부터 회사를 이끌며 성장을 주도한 경험이 있었다.하이파킹 경영을 맡기기에 적임자라고 VIG파트너스는 판단했다. 안정적 조직 관리를 위해 일진머티리얼즈 최고재무책임자(CFO)를 지낸 공인회계사 출신 조석민 씨를 새 CFO로 영입했다.새 경영진을 맞아들인 하이파킹은 공격적 영업에 나섰다. 여의도, 강남권, 중구 종로 등 서울의 3대 업무 지구 내 주요 오피스 빌딩 공략에 집중했다. 고객 만족도를 높이기 위한 업무 혁신도 병행했다. 주차장 관리 시스템을 무인화해 인건비를 줄이는 동시에 24시간 연중무휴로 주차 설비를 모

[마켓인사이트] 이스트브릿지, 씨에스베어링 투자 6년 만에 2배 차익

▶마켓인사이트 12월 8일 오전 5시국내 사모펀드(PEF) 운용사 이스트브릿지파트너스는 2013년 9월 풍력발전기 베어링 생산업체 씨에스베어링(옛 삼현엔지니어링)에 약 150억원을 투자해 49.6%의 지분을 확보했다. 풍력발전시장이 본격적인 성장기에 진입하고 있는 가운데 씨에스베어링이 풍력발전기 핵심 부품(피치베어링 등) 제조 분야에서 높은 기술력을 갖고 있다고 판단했기 때문이다.이스트브릿지 투자 이후 씨에스베어링은 한동안 고속 성장을 했다. 풍력발전시장이 2013년부터 연평균 7%씩 성장하면서 베어링 판매가 급증했다. 핵심 고객 중 하나인 글로벌 풍력 터빈 업체 GE에 대한 베어링 공급량이 2011년 454개에서 지난해 4764개로 10배 넘게 급증한 게 단적인 예다.하지만 한계도 있었다. 글로벌 풍력발전시장의 핵심인 유럽과 중국에서 시장 점유율이 일정 수준 이상으로 상승하지 않았다. 고민 끝에 이스트브릿지는 2018년 2월 ‘중대 결정’을 내렸다. 글로벌 1위 풍력발전 타워 제조업체인 씨에스윈드를 전략적 투자자 겸 최대주주로 유치했다. 씨에스윈드의 생산 및 운영 시스템을 씨에스베어링에 접목하면 시너지를 낼 수 있다고 판단해서다. 씨에스윈드는 씨에스베어링의 기존 주주 지분 39.4%를 인수하고 유상증자에도 참여해 51.5%의 지분율을 확보했다. 이스트브릿지는 2대 주주(42.67%)의 지위를 유지했다.씨에스베어링은 기존 조만제 대표와 함께 씨에스윈드 출신인 방성훈 대표를 새로 영입하면서 기업가치 제고에 본격 나섰다. 생산성 향상 프로그램(PIP)을 도입하고 생산 설비를 대폭 업그레이드했다. 이 덕분에 주당 베어링 생산량이 2017년 80개에서 올해 초 150개로 급증하는 등 생산성이 빠르

[마켓인사이트] 한라시멘트에 베팅한 베어링PEA, 2년여 만에 2.4배 '대박'

▶마켓인사이트 3월 11일 오전 5시35분2016년 7월 이사회에서 대체연료 비중을 높이기 위한 설비투자 안건이 통과되자 한라시멘트 임직원들은 깜짝 놀랐다. 경영진이 수년간 모회사인 라파즈그룹 프랑스 파리 본사에 여러 차례 요청했지만 받아들여지지 않던 건이었기 때문이다. 회사 주인이 2016년 4월 라파즈홀심그룹에서 베어링프라이빗에쿼티아시아(BPEA)로 바뀐 데 따른 변화였다.베어링PEA는 지난해 1월 한라시멘트를 아세아시멘트에 매각했다. 매각 가격은 7740억원으로 알려졌다. 글로벌 PEF업계 전문지인 프라이빗에쿼티인터내셔널은 기업가치를 2.4배 높이고, 70% 이상의 기록적인 내부수익률(IRR)을 기록한 이 거래를 ‘2018년 올해의 엑시트(투자금 회수)’로 선정했다.빠른 의사결정으로 체질 개선2000년부터 세계 최대 시멘트회사인 라파즈의 한국 계열사이던 한라시멘트는 우수한 기술력을 갖추고 있었으나 적용 가능한 설비 투자가 이뤄지지 않아 활용할 수가 없었다. 그러나 매각 후 설비 투자가 이뤄지면서 한라시멘트는 2015년 20.6%이던 대체연료 비중을 지난해 29.3%(예상치)까지 높였다. 펫코크(석유정제 부산물) 비중도 늘렸다. 이를 통해 수백억원의 연료비를 절감할 수 있었다.강원 강릉시 옥계면의 본 공장과 석회석광산을 비롯해 경북 포항, 전남 광양, 인천 등 항구도시에 생산시설을 둔 한라시멘트는 전체 물량의 70~80%를 선박으로 운송했다. 운송비용을 줄이기 위해 베어링PEA는 8000t급 전용 선박 구입을 승인했다. 이 덕분에 한라시멘트는 매년 20억원의 물류비를 줄일 수 있었다.베어링PEA는 한국에서 운영하던 라파즈의 여러 법인을 모두 인수해 단일 법인으로 통합하고 기술 이전도 완료했